CREACIÓN DE FICHAS DE TRABAJO TEXTUAL.

Por: Mirna Guadalupe Gloria Calderón

Tema de investigación: Identificar los pasos o metodología a seguir para lograr definir el mercado meta de una empresa.

Texto 1 Espacio del esquema: 2.4

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“Una empresa en lugar de competir en cualquier parte, necesita identificar los segmentos de mercado más atractivos a los cuales está en posibilidad de servir con eficacia.

- Mercadotecnia Masiva: Conducirá a costos y precios más bajos y generará el mercado potencial más grande.

- Mercadotecnia con base en la variedad del producto: Están diseñados para ofrecer variedad a los compradores mas que para atraer a distintos segmentos del mercado. Su base es que los clientes buscan cambio y variedad.

- Mercadotecnia de la meta: Vendedor hace una distinción de los principales segmentos de mercado, se fija como meta uno o más de estos segmentos y desarrolla productos y programas de mercadotecnia a la medida de cada segmento seleccionado. Cada vez toma mas el carácter de micro mercadotecnia. Las forma más avanzada de mercadotecnia es la mercadotecnia a la medida.” (Kotler, 2001)

Datos del libro:

Título: Dirección de mercadotecnia.

Autor: Philip Kotler.

No. Edición: 8a Ed.

Ciudad: Lima, Perú.

Editorial: Pearson Educación.

Año de publicación: 2001

Pág. 34.

Link: http://200.116.42.67/blogsuts/fundamarketing/files/2013/10/Direccion-de-Mercadotecnia.pdf

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Texto 2 Espacio del esquema: 2.3

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“ADECUACIÓN AL CONSUMIDOR Y A LA ESTRATEGIA DE PRECIOS

La adecuación del producto debe siempre contemplar que éste debe adaptarse a las necesidades o requerimientos del consumidor que pretendemos impactar; pero también que nuestro producto debe ser totalmente accesible a las posibilidades económicas de dicho consumidor; por lo que cualquier adecuación debe tener en cuenta la información del cual es en nivel de poder adquisitivo del mercado meta.

…Todas estas adecuaciones varían de un producto a otro, pero lo verdaderamente importante es que todas y cada una de estas modificaciones que se tuvieran que realizar para adaptar el producto al mercado meta tengan repercusiones significativas, tanto a nivel de producción como a nivel financiero, por lo que todas deberán ser estudiadas a detalle en forma interdisciplinaria por todos los responsables de las áreas comprometidas.

…Es importante puntualizar que cualquier cambio que se haga al producto repercute en los costos de producción y por lo tanto en el precio final de venta al público.

El objetivo final deberá ser el de tener una calidad aceptable de nuestros productos a un precio justo, de tal forma que éste sea un producto totalmente vendible y que contribuya a los objetivos de la empresa.

El precio siempre será uno de los factores fundamentales en la demanda de un producto, y por lo que el éxito o el fracaso de cualquier empresa al comercializar sus productos. Por todo lo anterior una política de precios que esté basada técnicamente hará que la empresa obtenga ventajas comerciales a pesar de la situación económica que presente un mercado meta.

En resumen podemos decir que precio es “la cantidad de dinero que es necesario para adquirir o cambiar una combinación de un producto y los servicios que lo acompañan”³³
En la práctica estos factores se reducen a tres:

- El costo del producto o del servicio que se desea ofrecer.
- Las posibilidades del consumidor que pretende alcanzarse.
- La acción de la competencia a la cual habrá de enfrentarse.

De estos tres el único factor que está en manos de la empresa enfrentar es el primero, ya que los otros dos no están fuera de las posibilidades de control, aún del mismo país al que pretendemos acceder.

De manera lógica podemos decir que si un precio excede el precio del mercado lo más seguro es que el producto salga del mismo y por ello no pueda venderse o que sus atributos especiales lo protejan de la competencia. Así mismo tampoco se deben fijar precios por debajo de los costos de producción”. (Quiñones Navarro, 2012)

Datos del libro:

Título: Mercadotecnia internacional.

Autor: Rosa Estela Quiñones Navarro.

No. Edición: 1a Ed.

Ciudad: Estado de México.

Editorial: Red Tercer Milenio.

Año de publicación: 2012
Págs: 86-91

Link: https://goo.gl/XiP4RX

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Texto 3 Espacio del esquema: 2.2.6

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“Un segmento objetivo es el que una empresa ha elegido entre todos aquéllos en el mercado más amplio. Con frecuencia los segmentos que constituyen el objetivo se definen con base en diversas variables. Por ejemplo, unos grandes almacenes en una ciudad especifica se podrían fijar como objetivo a los residentes del área metropolitana (segmentación geográfica) que tienen ingresos dentro de cierta gama (segmentación demográfica), que valoran el servicio personal de unos empleados bien enterados y que no son muy sensibles al precio (ambos aspectos reflejan una segmentación conforme a las actitudes y las intenciones conductuales expresadas). Debido a que los minoristas competidores en la ciudad probablemente también se fijarían como objetivo a los mismos clientes, los grandes almacenes se tendrían que posicionar en formas que crearan un atractivo distintivo; las características apropiadas que se deberían poner de relieve podrían incluir una amplia variedad de categorías de mercancía, una amplitud de selección dentro de cada categoría de producto y la disponibilidad se servicios suplementarios como consejo y entrega a domicilio.

Un aspecto de la mercadotecnia, importante para cualquier negocio es reconocer que algunos segmentos del mercado ofrecen mejores oportunidades que otros. Los segmentos que se fijan como objetivo se deberían seleccionar no sólo con base en su potencial de ventas y ganancias, sino también en relación con la habilidad de la empresa para igualar o superar las ofertas de la competencia dirigidas a los mismos segmentos”. (Lovelock, Meza Staines, & Dorfsman, 1997)

Datos del libro:

Título: Mercadotecnia de Servicios.

Autor: Christopfer H. Lovelock., Guadalupe Meza Staines, Isaac Dorfsman

No. Edición: 3a

Ciudad: México

Editorial: Prentice-Hall Hispanoamericana.

Año de publicación: 1997

Págs: 57-58.

Link: https://goo.gl/1ydGwy

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Texto 4 Espacio del esquema: 3.2

Buscador: redalyc.org

“Se entendería por lo tanto que tenemos que empezar definiendo la misión de la empresa, para luego seguir con la visión.

El desarrollo sería el siguiente:

• Declarar la misión, que consiste en definir “quienes somos y qué hacemos”, sería entender la razón de ser de la empresa.

• Declarar o establecer la visión, que vendría siendo el futuro deseado. Para proporcionar una dirección a mediano y largo plazo.

• Determinar objetivos, para cuantificar y poder medir mejor el plan desarrollado en la visión.

• Crear una estrategia y ponerla en marcha con el fin de lograr los resultados deseados.

• Contar con un líder que se encargue de comunicar y motivar a la organización a cumplir con la estrategia.

• Establecer acciones correctivas de los pasos anteriores, luego de una evaluación previa, determinando si los objetivos definidos son efectivos para alcanzar la visión”. (Mendoza Crespo, 2006)

Datos de la revista:

Revista: PERSPECTIVAS

Título: Pensando estratégicamente.

Autor: José Antonio Mendoza Crespo

Vol.: 9 Núm. 3

Ciudad: Cochabamba, Bolivia.

Editorial: Universidad Católica Boliviana San Pablo

Año de publicación: 2006

Pág. 143

Link: https://goo.gl/2V1mkU

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Texto 5 Espacio del esquema: 3.2 (En este caso yo también usaría la referencia para identificar a otros autores dentro de la investigación).

Buscador: redalyc.org

“La planeación estratégica es una herramienta administrativa muy antigua. Sin embargo, fue durante los años ˜ sesenta, con la aparición del libro de Ansoff Estrategia Corporativa, que surge como un concepto formal. A partir de este suceso, las organizaciones iniciaron la institución de estrategias formales para lograr sus objetivos (López, 2005).

La planeación estratégica es entendida como un proceso que muestra cómo los tomadores de decisiones de una organización vislumbran el futuro y desarrollan las acciones necesarias para hacer frente a él. Otros autores precisan que es un arte que se encarga de formular, implementar y evaluar las decisiones que permiten el logro de los objetivos organizacionales a través del involucramiento de las distintas áreas funcionales de la organización (David, 2009). Se trata de una práctica que establece una conexión entre los medios o caminos (estrategias) y los fines, propósitos y resultados.

Esta práctica requiere de una recolección de información interna y externa de la organización para poder analizar qué factores internos y externos pueden afectarla. Lo anterior hace que la planeación estratégica genere una mejora en los procesos de toma de decisiones.

Uno de los primeros conceptos de estrategia señalaba ˜ que, además de considerar las metas de la empresa en el largo plazo, se deben incluir los cursos de acción y distribución de los recursos con los que cuenta la empresa (Ansoff, 1965).

De acuerdo con el concepto anterior, aparecen la visión, la misión, la estrategia y la acción como 4 elementos clave de la estrategia, siendo la visión y la misión las piedras angulares en los procesos de planeación estratégica de una organización (Hax y Majluf, 1984). Además, es importante señalar ˜ que la estrategia debe estar basada en la misión de la empresa, es decir, en su razón de ser (Noguera, Barbosa y Castro, 2014).

En este orden de ideas la misión es el conjunto de acciones inmediatas para el desarrollo de tácticas concretas que permitan alcanzar objetivamente el plan establecido como estratégico, los fines y las metas a corto plazo (Loyo de Falcón, 2015; Aguilar y de la Maza, 2002). Lo anterior sugiere que la temporalidad de la misión es un periodo corto de tiempo, incide en las acciones inmediatas y próximas de las organizaciones.

Asimismo, se entiende que la misión es lo que va a permitir a las organizaciones alcanzar su visión. Esta es definida como una imagen de futuro que la organización se plantea, es algo que no es real, pero que permite visualizar adónde se quiere llegar; refleja el largo plazo, las aspiraciones e intenciones de lo que se quiere llegar a ser (Özdem, 2011; Thornberry, 1997). La diferencia entre estos 2 conceptos radica principalmente en su temporalidad y en su orden de aplicación, pero ambos deben ser congruentes el uno con el otro.

Un punto clave en una organización es una visión y misión congruentes entre sí. Lo anterior provee a la organización de elementos para poder generar un impacto en los diferentes grupos de interés (Moore, Ellsworth y Kaufman, 2011). Además, una congruencia entre ambos elementos traerá como consecuencias no solo el aumento de las utilidades sino también la generación de valor, que es lo que actualmente hace competitivas a las organizaciones (Sandoval, 2014)

En las últimas décadas numerosos autores han analizado los contenidos de la misión y la visión de empresas en diferentes países con el fin de encontrar la relación de estas con su desempeño. ˜ Otros identificaron los grupos de interés hacia los que se enfocan la misión y la visión, así como el tipo de compromisos que en estas se asumen”. (López Morales & Ortega Ridau, 2016)

Datos de la revista:

Revista: Estudios Gerenciales.

Título: Presencia de la expansión internacional en la misión y visión de las principales empresas privadas y estatales de América Latina

Autor: José Satsumi López Morales, Isabel Ortega Ridau.

Vol.: 32 Núm.140

Ciudad: Cali, Colombia.

Editorial: Universidad ICESI.

Año de publicación: 2016

Pág. 271

Link: https://goo.gl/YPGRWV

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Texto 6 Espacio del esquema: 1.1

Biblioteca personal de la investigadora.

“ACTIVIDADES DEL MARKETING.

Servicios de estudio de mercado.

Es fundamental que estos servicios aporten beneficios a la empresa, para lo cual deben reunir los siguientes requisitos:

· Definir de forma clara el problema. En caso de dificultades es frecuente que no todos los miembros del equipo directivo de la empresa opinen igual acerca de su naturaleza. Una empresa profesional de estudios de mercado dejará reducido este problema a sus factores básicos, colocándolos en un primer plano. A continuación definirá el problema fundamental determinando los mejores métodos para solucionarlo.

· Hacer un análisis imparcial y objetivo. Al contratar los servicios de empresas independientes de estudios de mercado, los resultados serán más objetivos, ya que estas se hacen responsables de que tanto los datos reunidos como los resultados derivados sean interpretados y expuestos con objetividad.

· Tener la capacidad técnica necesaria. La mayoría de las empresas que prestan estos servicios cuentan con personal capacitado para resolver cualquier problema técnico que se presente. En el caso de que no dispongan de él de forma continua, conviene asegurarse de que lo contraten cuando lo necesiten.

· Conseguir la mayor economía posible. Es frecuente que la empresa no necesite servicios de estudio de mercado de forma continua, es decir, que entre la realización de un estudio y el siguiente, transcurra un cierto período de tiempo. En este caso es preferible contratar servicios prestados por profesionales independientes, aunque sus tarifas sean más elevadas, que soportar unos costos periódicos fijos”. (Gispert, Gay, & Vidal., 2001)

Datos del libro:

Título: Enciclopedia Práctica de la Pequeña y Mediana Empresa.

Autor: Carlos Gispert, José Gay, José A. Vidal.

Ciudad: Barcelona, España.

Editorial: OCEANO/CENTRUM.

Año de publicación: 2001

Págs. 11-12.

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Texto 7 Espacio del esquema: 2.2

Biblioteca personal de la investigadora.

“En la actualidad las empresas reconocen que no pueden atraer a todos los compradores del mercado, o al menos no en la misma forma. Los compradores son demasiado numerosos, están ampliamente distribuidos, y tienen necesidades y prácticas de compra muy distintas. Además, las propias empresas varían mucho en su capacidad para atender a distintos segmentos del mercado. Por eso, una empresa debe identificar las partes del mercado a las que podría servir mejor, y de las cuales obtener mayores utilidades; necesita diseñar estrategias para desarrollar las relaciones adecuadas, con los clientes correctos. Entonces, la mayoría de las compañías han pasado de la concepción de un mercado masivo a la de segmentación y búsqueda de mercados: identificando segmentos del mercado, seleccionando a uno o más de ellos y desarrollando productos y programas de marketing a la medida de cada uno. En vez de distribuir sus campañas de marketing (el método de “la escopeta”), las empresas buscan concentrarse en los compradores que tienen mayor interés en los valores que ellas crean mejor (el método del “rifle”). Las empresas no siempre han practicado la segmentación y la búsqueda de mercados específicos. Durante la mayor parte del siglo pasado, las grandes compañías de productos de consumo se guiaban por el marketing masivo: la producción masiva, la distribución masiva y la promoción masiva del mismo producto, casi de la misma forma a todos los consumidores. Henry Ford tipificó dicha estrategia de marketing cuando ofreció el Modelo T de Ford a todos los compradores; ellos podían tener un automóvil “de cualquier color, siempre y cuando fuera negro”. De manera similar, en una época Coca-Cola comercializaba una sola bebida para todo el mercado, con la esperanza de que atrajera a todos. Sin embargo, muchos factores hacen que el marketing masivo sea cada vez más difícil. Por ejemplo, los mercados masivos internacionales se han dividido lentamente en un gran número de segmentos más pequeños; los baby boomer por aquí, la generación Y por allá; y el segmento hispano y el segmento afro-estadounidense más allá; aquí las mujeres que trabajan, allá los padres solteros; aquí los habitantes de un lugar, y allá los de otro. En la actualidad, les resulta muy difícil a los mercadólogos crear un solo producto o programa que atraiga a todos estos grupos tan diversos”.

“Requisitos para una segmentación eficaz Evidentemente un mercado se podría segmentar de diversas formas; pero no todas las segmentaciones son eficaces. Por ejemplo, los compradores de sal de mesa podrían dividirse en clientes rubios y en clientes castaños, aunque es obvio que el color del cabello no afecta la compra de sal. Además, si todos los compradores de sal buscaran la misma cantidad de sal cada mes, consideraran que toda la sal es igual y desearan pagar el mismo precio, la empresa no se beneficiaría al segmentar este mercado. Para ser útiles, los segmentos de mercado deben ser:

■ Medibles: Que sea posible medir el tamaño, el poder adquisitivo y los perfiles de los segmentos. Ciertas variables de segmentación son difíciles de medir. Por ejemplo, existen muchos millones de zurdos en todo el mundo. Sin embargo, pocos productos se dirigen hacia este segmento de individuos zurdos. Tal vez el principal problema consiste en que el segmento es difícil de identificar y de medir. No existen datos sobre la demografía de los zurdos, en tanto que el U. S. Census Bureau no lleva un registro de los zurdos en sus encuestas. Las empresas de datos privados poseen grandes cantidades de estadísticas sobre otros segmentos demográficos, pero no sobre los zurdos.

■ Accesibles: Los segmentos de mercado deberían abordarse y atenderse de manera efectiva. Suponga que una empresa de perfumes descubre que los usuarios intensivos de su marca son hombres y mujeres solteros que permanecen fuera de casa hasta muy tarde y que son muy sociables. A menos de que este grupo viva o compre en ciertos lugares y que esté expuesto a ciertos medios, será muy difícil llegar a él.

■ Sustanciales: Los segmentos de mercados son grandes o lo suficientemente redituables. Un segmento debería ser el grupo homogéneo más grande posible que vale la pena seguir con un programa de marketing a la medida. Por ejemplo, no sería redituable para un fabricante de automóviles desarrollar especialmente vehículos para individuos que miden más de 2.10 metros de estatura.

■ Diferenciables: Los segmentos son conceptualmente distinguibles y responden de forma distinta a elementos y programas de mezcla de marketing diferentes. Si las mujeres casadas y solteras responden de manera similar ante la oferta de un perfume, entonces no constituyen segmentos separados.

■ Aplicables: Es posible diseñar programas efectivos para atraer y atender a los segmentos. Por ejemplo, a pesar de que una pequeña línea aérea identificó siete segmentos de mercado, tenía muy poco personal para desarrollar programas de marketing específicos para cada segmento”.

“Evaluación de segmentos de mercado.

Para evaluar distintos segmentos de mercado, una empresa tiene que considerar tres factores: El tamaño y el crecimiento del segmento, el atractivo estructural del segmento, y los objetivos y recursos de la empresa. Primero deben reunir y analizar datos sobre las ventas actuales a los segmentos, sus tasas de crecimiento y las utilidades esperadas de varios segmentos. Se interesan por los segmentos que tengan el tamaño y las características de crecimiento correctos. Sin embargo, “el tamaño y el crecimiento correctos” es un aspecto relativo. Los segmentos más grandes y con el crecimiento más rápido no siempre son los más atractivos para todas las compañías. Quizá las empresas pequeñas carezcan de las habilidades y los recursos necesarios para dar servicio a los segmentos más grandes, o tal vez descubran que estos segmentos son demasiado competitivos. Tales empresas podrían seleccionar segmentos más pequeños y menos atractivos, en un sentido absoluto, pero que sean potencialmente más redituables para ellas. La compañía también necesita examinar importantes factores estructurales que afecten el atractivo a largo plazo del segmento.16 Por ejemplo, un segmento sería menos atractivo si ya incluye a muchos competidores fuertes y dinámicos. La existencia de muchos productos sustitutos reales o potenciales limitaría los precios y las utilidades a obtener en un segmento. El poder relativo de los compradores también afecta el atractivo del segmento. Los compradores con un fuerte poder relativo de negociación tratarán de forzar la disminución de los precios, exigir más servicios y enemistar a los competidores (todo a expensas de la rentabilidad del vendedor). Finalmente, un segmento será menos atractivo si incluye proveedores poderosos que sean capaces de controlar los precios, o reducir la calidad o cantidad de los bienes y servicios demandados. Incluso si un segmento cuenta con el tamaño y el crecimiento correctos, y resulta estructuralmente atractivo, la empresa debería considerar sus propios objetivos y recursos. Algunos segmentos atractivos podrían descartarse rápidamente porque no coinciden con los objetivos a largo plazo de la compañía. O tal vez la empresa no tenga las habilidades ni los recursos necesarios para tener éxito en un segmento atractivo: sólo debería penetrar en los segmentos donde sea capaz de ofrecer un valor superior y lograr ventajas sobre los competidores.

Selección de segmentos de mercados meta.

Después de evaluar diferentes elementos, la empresa debe decidir a cuáles y a cuántos segmentos dirigirse. Un mercado meta consiste en un conjunto de compradores que tienen necesidades o características comunes, a los cuales la compañía decide atender. Puesto que los compradores tienen necesidades y deseos únicos, un vendedor vería potencialmente a cada comprador como un mercado meta separado. Entonces, de manera ideal, el vendedor podría diseñar un programa de marketing individual para cada comprador. Sin embargo, a pesar de que algunas compañías buscan atender a los compradores de forma individual, la mayoría enfrentan números grandes de pequeños compradores, por lo que no vale la pena el marketing individual. En vez de esto buscan segmentos más amplios de compradores. De forma más general, el marketing meta puede realizarse en varios niveles diferentes. La figura 7.2 muestra que las empresas cubren los mercados de forma muy amplia (marketing no diferenciado), muy estrecha (micromarketing) o intermedia (marketing diferenciado o concentrado)”. (Kotler & Armstrong, Marketing. , 2007)

Datos del libro:

Título: Marketing.

Autor: Philip Kotler, Gary Armstrong.

No. Edición: 11ª edición.

Ciudad: México.

Editorial: PEARSON Prentice Hall.

Año de publicación: 2007

Págs: 199-213.

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Texto 8 Espacio del esquema: 2.2

Biblioteca personal de la investigadora.

“Los sectores de producción: Clasificación general.

Actividades primarias de producción:

§ Agricultura: Cultivos permanentes. Cultivos temporales extensivos. Horticultura, Floricultura.

§ Producción animal: Cría y cuidado de ganado y aves. Pesca, Caza. Derivados de la producción animal.

§ Extracción vegetal: Producción forestal. Silvicultura y reforestación para usos múltiples. Extracción de recursos forestales.

Actividades secundarias de producción:

§ Industria de extracción mineral: Extracción de minerales metálicos y no metálicos.

§ Industria de la transformación: Transformación de minerales no metálicos. Siderurgia y metalurgia. Material electrónico y de comunicaciones. Material de transporte. Explotación de la madera e industria de muebles. Celulosa, papel y cartón. Química, productos farmacéuticos y veterinarios. Hule. Productos de plástico. Productos para higiene y limpieza. Textil, vestido, calzado y artículos de cuero. Productos alimenticios. Bebidas. Cigarros. Editorial y Gráfica.

§ Industria de la construcción: Obras públicas, Construcciones y edificaciones para fines habitacionales y no habitacionales.

§ Actividades semiindustriales: Producción, transmisión y distribución de energía eléctrica. Gas entubado, tratamiento y distribución de agua.

Actividades terciarias de la producción:

§ Comercio: Comercio de menudeo y mayoreo, subagrupados según los principales ramos.

§ Intermediación financiera: Bancos comerciales y de desarrollo. Sociedades de crédito, financiamiento e inversión. Seguros. Capitalización. Actividades relacionadas con el mercado de capital.

§ Transportes y comunicaciones: Transportes aéreos, ferroviarios, pluviales y carreteras. Comunicaciones. Telecomunicaciones.

§ Gobierno: Administración pública directa y corporación administrativa de las diferentes esferas del gobierno: federal, estatal, municipal.

§ Otros servicios: Asistencia a la salud. Educación y cultura. Cultos religiosos. Hospedaje y alimentación. Conservación y reparación de maquinaria, vehículos y equipos. Recreación (entretenimiento/diversión). Actividades profesionales libres”. ( Rossetti, 2002)§

Título: Introducción a la Economía.

Autor: José Paschoal Rossetti

No. Edición: 18ª ed.

Ciudad: México, D.F.

Editorial: OXFORD

Año de publicación: 2002

Págs: 114-115.

Bibliografía (Formato APA)

Rossetti, J. (2002). Introducción a la Economía. México, D.F.: OXFORD.

Gispert, C., Gay, J., & Vidal., J. (2001). Enciclopedia Práctica de la Pequeña y Mediana Empresa. Barcelona, España.: OCEANO/CENTRUM.

Kotler, P. (2001). Dirección de emrcadotecnia. Lima, Perú.: Pearson Educación.

Kotler, P., & Armstrong, G. (2007). Marketing. . México.: PEARSON Prentice Hall.

López Morales, J. S., & Ortega Ridau, I. (2016). Presencia de la expansión internacional en la misión y visión de las principales empresas privadas y estatales de América Latina. Estudios Gerenciales., 271.

Lovelock, C. H., Meza Staines, G., & Dorfsman, I. (1997). Mercadotecnia de Servicios. Prentice-Hall Hispanoamericana.

Mendoza Crespo, J. A. (2006). Pensando estratégicamente. PERSPECTIVAS, 143.

Quiñones Navarro, R. E. (2012). Mercadotecnia internacional. Estado de México.: Red Tercer Milenio.

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Creación colaborativa de una bibliografía.